近年來，我國鋼鐵業(yè)發(fā)展飽受原材料價格大幅上漲、鋼鐵產(chǎn)能過剩等因素的困擾，高成本、低效益運行特征日益突出。寶鋼作為中國鋼鐵行業(yè)的領軍企業(yè)兼并重組任重道遠。

一、寶鋼多年重組歷程中遇到的問題：
（1）寶鋼的并購不單純注重產(chǎn)量的增加，而是注重并購的實質效果，注重并購一個成功一個?？梢哉f，在中國鋼鐵界寶鋼肯定不是并購數(shù)量多的鋼鐵集團，寶鋼克服了目前產(chǎn)業(yè)內普遍存在的重并購輕重組的現(xiàn)象，我們力爭使并購后的企業(yè)取得重大協(xié)同效應。

（2）寶鋼的并購行動均按照既定的并購戰(zhàn)略實施，企業(yè)的并購行為必須符合公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略，包括區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，對不符合戰(zhàn)略要求的不盲目并購，我們認為“撿到籃里的未必都是菜”。

（3）寶鋼成功的國內并購都離不開地方或有關方面的支持。有關方面的推動使并購事半功倍，國企主導下的并購還不能單純走市場化之路，對我們來說，這既是優(yōu)勢又是劣勢。
　 　
此外，我認為兼并重組不是一朝一夕能夠解決問題的。當前無論是市場經(jīng)濟這只無形的手還是政府調控這個有形的手起作用，都不可能立竿見影。所以后面的事情 就得看中國宏觀經(jīng)濟的發(fā)展狀況，但是這個趨勢發(fā)達走過來的，我們一定不會差，一個的鐵路、公路、住房等大規(guī)模的基礎設施建設是有一個大致的需求總 量的，建完以后對鋼筋水泥的需求一定會下來的，當需求下來的時候競爭會日趨激烈，誰家資金鏈斷了誰家可能就要退出，等到剩下來的就都是有實力的大企業(yè)了， 行業(yè)的集中度也就自然提高了。
　　
二、寶鋼今后在兼并重組中還將采取哪些舉措?如何有效實現(xiàn)行業(yè)整合提升競爭力?
　 
在一個產(chǎn)能過剩的時代，企業(yè)擴張的佳路徑就是并購。但不是所有的對象都是我們的并購目標，選擇并購目標非常重要。我們首要考慮的三個方面的問題：首先是這個目標對象是否符合我們的區(qū)域布局戰(zhàn)略，其次是這個目標對象是否符合我們的產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略，再次是這個目標對象是否符合我們的產(chǎn)品布局戰(zhàn)略，是否與我們現(xiàn)在的產(chǎn)品具有互補性或者重疊性?在對上述三個問題考慮清楚后，接下來才考慮這個并購對象的資產(chǎn)質量、 社會負擔等其他方面的問題。但是，做大并不等于做強，中國鋼鐵業(yè)的兼并重組截止到目前主要還是“政府推動”的運作模式，存在的重并購輕重組的現(xiàn)象，沒有產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應。
　 
寶鋼在1998年與上鋼聯(lián)合重組，我們根據(jù)他們所占的市場、資源，還有今后的發(fā)展方向，裝備全部更新了，干部技術人員也過去了，但和我們心目中要達到的目標、競爭力還有距離，這里有一個能力培養(yǎng)的過程。今天我們還不敢說和上鋼聯(lián)合重組大獲全勝。與上鋼的重組讓我們得出經(jīng)驗：，各企業(yè)在自身發(fā)展當中， 一定有其獨到之處，我們尊重其文化、習慣、傳統(tǒng)。第二，在聯(lián)合重組之前，從它的裝備、工藝、人員，到我們后面的規(guī)劃，都要交流得非常充分。第三，定位非常重要，要根據(jù)被收購企業(yè)的市場、資源，做出正確恰當?shù)亩ㄎ?，這對其今后走得順利與否非常重要。

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